2022年中国在全球制造业增加值中贡献为27.1%，这一个数字恰好与中国制造业在国内GDP的占比相当。2019~2022年，该比例一直在26%~28%徘徊，进入一个相对来说比较稳定的状态。在过去四十多年，全球几乎最重要的制造业类别，都像游牧民族一样，在各地迁徙，最终聚集在中国。全球化分工加速了这一点，不同企业之间的知识交互，对产业的新陈代谢起到了重要作用。

　　在当下，中国制造迈向中高端价值链的关键时刻，产业的自然迁徙和动态演化，却正在被地理政治学扭曲。美国及其盟国与中国的“脱钩”逐步扩大。然而，这种“脱钩”很难一蹴而就。多年来，中国已经积累强健的供应链基础，构成了一种深网连接的能力，暂时可以有效抵御部分风险。这种供应链的连接能力，隐藏着企业之间知识能量的吞吐，这正是中国制造需要加强的一种力量。

　　这条简单明了的线条，无意之中忽略了供应链的复杂性。制造远比这种简单的价值分工要复杂得多。中国供应链有着更强的聚合效应，尤其是企业之间的接合部。大量创新，其实是由制造工厂与上游供应商，或者下游用户联合完成的。这种围绕着生产制造与其研发技术上游、市场营销下游等不同价值创造阶段交叉结合之处而产生的创新，可以称之为“灰度创新”，包括工程创新或工艺创新，以及商业模式创新或服务创新。由于发生在企业之间接合部的交叉地带，双方都注入了各自的知识养分。知识产权一开始很难认定，因而呈现了灰度特征，这使得它的创新价值贡献容易被忽略。换言之，一个制造企业要通过知识交换，与它的外部组织之间的交集互动部位，形成一个供应链层面的特殊开放式创新（open innovation）（图2）。

　　作为供应链上的联合创新，灰度创新是由企业之间一同推动的开放式制造所产生的。例如，为减少电脑对于塑料的使用，联想一直在推动使用可再生塑料，来替代从石油炼化所形成的原生塑料。2022年ThinkPad笔记本电脑上，量产了业界首款97%的可再生塑料的电源适配器。这在某种程度上预示着，100克的材料中含有97克回收塑料和3克的各种添加剂，不含任何的原生塑料成分，而业界的可再生塑料比例普遍只有不到30%。

　　这是灰度创新的一个典范。它第一步是要联想电脑研发工程师有一个“胆大包天”的目标。它在寻求更高的绿色制造目标时，从原料入手，寻求各种可能性，最后找到了塑料颗粒的提供者索尼，而索尼的原材料部门要为它的游戏机、光盘等提供大量的高阻燃、可循环的塑料粒子。随后，索尼按照联想所要求的流动性和力学性能，反复调试配方。为此索尼吃尽苦头，前后经过40次的调整，历时三年，才提供出合适的原料。

　　制造业以前从未见过的新军力量——数据，正在异军突起，独立成一种显性要素。例如，为了更好地适应数字化转型的发展，施耐德电气在中国启动了“企业组团，联手攻擂”的创赢计划，验证了这种供应链的联合力量。它与诸多初创数字化公司一起，面向用户的真实场景进行实地验证。施耐德电气提供了自动化控制平台，亚马逊提供了云计算能力，而用户则是一家生产各种塑料管道的企业，提供了机器数据和工艺流程。在正常的商业逻辑里，初创公司很难立即进入用户的视野。但有了施耐德电气的可信度背书，初创公司能成为主角，将复杂生产的快速排产能力在用户端得到验证。而这种数据分析能力，也是施耐德与用户都不太擅长的领域。在这里，数据成为一个强有力的连接剂，让四方人能一个混编作战的方式，快速击中任务靶心。这是一种新型的连接。

　　两个以上不同组织个体之间跨越组织边界，可通过双方或多方之间的互补性（包括专业相关知识、思维方法、工作经验等方面）开展跨界协同创新，以此识别并实现潜在机会。例如，在行业内屡屡推出“神车”的上汽通用五菱往往不按常理出牌，也造就了业内广为称赞的五菱宏光、五菱之光的“神车”。五菱之光曾经被《福布斯》杂志称为“全球最重要的车”。而在 2023款电动车Kiwi上，它跟大疆无人机公司合作，利用后者的车载智能驾驶和双目摄像头技术，打造城市全场景出行智能驾驶系统，让“人人都能拥有的智能驾驶”成为现实。实际上，上汽通用五菱的口号就是 “跨界、创新和体验”。与用户联动，与用户共情，本身就是一种体验的灰度创新；然后通过跨界联合，形成全新的知识能力。可以说，这是一家典型的灰度创新驱动的公司。

　　交易成本、交易价值这两个理论，构成了互补性与冲突性两者相生相克的悖论逻辑。正是这一悖论逻辑，我们将跨界协同创新视为“灰度”创新，即在不同组织个体之间的交叉地带，或“城乡接合部” 所开展的跨界协同创新。换言之，跨界就是“灰度”，从熟悉、确定的原有领域跨入不熟悉、不确定的全新领域。对于索尼塑料粒子部门而言，进入电源领域，涉及很多安全规章的全新挑战。这种陌生感，需要有参与灰度创新的供应链伙伴将知识注入，才能得以消除。

　　零部件供应商与最终客户之间的创新很值得关注。这可以看成是“长臂灰度创新”，因为零部件供应商与用户之间其实还隔着一个最终制造商。那么，零部件厂商如何与消费者之间建立联系？全球最受欢迎的自行车齿轮制造商是日本的禧玛诺，几乎占据了高端自行车大部分市场占有率。这家从锻件开始起家的百年老店，似乎一直非常注意向用户端扩展。凭借锻造技术，它进入了齿轮行业。但它并不满足只做自行车制造商的零件供应商，它会积极探索人对骑行的感受。在美国市场，它发现美国中老年人往往不骑变速山地车，而这些人年轻时候曾经是山地车的忠实拥趸。经过仔细调研，它发现中老年人对于花哨的五速、六速变档自行车无所适从，于是干脆放弃购买。于是，禧玛诺打造了一种隐形变速箱，手把上没有7挡变速器旋钮，而是根据道路坡度自动变挡。这点小小的改变（其实是巨大的技术工艺调整），让山地自行车制造商惊喜地发现，“老”又回来了。跨越了不同组织的界面，这是一个典型的长臂创新案例。零部件不仅仅与整车厂进行灰度创新，也可以迈出更远一步，与用户的体验进行连接以此来实现联合创新。

　　第二，灰度创新时机方面的具体机制。从产业生态视角来看，企业之间的密切合作对于ECO本身的生存与发展，以及生态成员各自的生存与发展显得日益重要。单打独斗的日子应该是一去不再复返了。例如，当下工业多品种小批量的苦恼，叠加诸多不确定的用户，又有快速地发展的数字化和物联网技术，任何一个组织都会感受到知识浓度的不足。仅仅靠一个企业内部来创新是远远不足的。

　　增加创新活力的最好办法，是通过灰度创新，构建企业之间的开放与融合。“打开天窗说行话，推倒围墙见共生。”行业对手之间的竞争，不再是单一独立企业之间，而是一条供应链生态（平台为核心）与另一条供应链生态的竞争。供应链生态所反映出来的整体强健，会变得更有竞争效率。共建一个屋顶的时代，正在来临。

　　首先，大量的数据可以称为“算据士兵”，漫山遍野，无处不在——无论是来自控制管理系统，还是传感器，或者是工业相机。这是企业内生的资源。第二，有一些强大的计算能力（无论是边缘端，还是云端），称为“算力将军”。其实就是泛计算力的存在，才能统帅这些“算据士兵”。大量的算据，只有通过计算，才能变得有序。第三个关键点是所谓的“知识国王”，它手里掌握着万物运行这种机理。每一个行业领域、每个工厂都有一套知识体系。在这三者的配合下，笨重散乱的数据才变得有用。

　　这三种要素，是来自不同的方向。不同的组织实现边界的开放与融合，才能把这三种力量拧成一股绳。万物互联之“联”，不单单是连接硬件，那只是表象。它本身就代表了一种数据流动性的结果，背后的意义是“万物共生”。数据、算力和知识，主导了这种势不可当的趋势：谁先用谁先受益，联得越多，ECO整体越受益，其成员也同样共同受益。

　　当前供应链正处于激烈的动态变化之中，全球化正在展现新的形态。为了应对更大的挑战，制造业需要有一种生态互联的信念。而企业家的思维也会发生明显的变化，需要用无边界的开放方式，来迎接生态创新理念。这会大幅度提升供应链之间的融合程度，既能增加创新的强度，也能保持中国制造的高效率，来提升供应链脱钩的难度。